人生は短いからすぐに行動しよう
会社員で最高に人生を楽しむ方法
リクルート

新人を圧倒的なスピードで1人前に育てるリクルートのすごい仕組み

Pocket

 

 

新人を圧倒的なスピードで1人前に育てるリクルートのすごい仕組み

 

銀行時代の新人時代に、右も左も分からず苦労したぼくからすると、リクルートの新人育成システムは、本当にすごいなと思います。
 
 
入社前のぼくは

 
 
そそ
そそ
リクルートは『成長できる』と言うけど、本当なのかなぁ
 
と、懐疑的でした。
 
 
しかし、実際に入社してみて、社内には色々な成長を促す仕組みがあることに感心しました。
 
今回は、『半年経つと1人前』扱いされるようなリクルートの新人を育てる仕組みの凄さについて考えてみたいと思います。
 
 
 

 
 

こんな人に読んでほしい

・リクルートで働くことを考えている人

・社内風土の変革に動いている人

・転職を考えている人

PDSを回す癖を無意識に植えつけられる

 
 
 
 
全ての仕事の基本である『PDS』。
 
 
『計画を立て、実行し、改善する』というプロセスを分かりやすく、共通認識で行える仕組み
リクルートにはあります。
 
 
 
その仕組みの代表的な例として、「ヨミ表」というものがあります。
 
 
 

 

ヨミ表とは簡単にいうと、自分の目標に対しての現状の差分を可視化するための営業における数値管理表です。
 
 
 
これをもとに先輩や上司と会話することで、

 
「どのくらい数字が足りないか?」
「いつまでに何を行うか?」
「最優先で何をすべきか?」
 
 
を明確に決めることができます。
 
 
 
銀行時代は、上司が部下に
 
 
 
 

支店長
支店長
この足りない数字どうするんだ!?

 
 
と質問し、
 
 
 
 

若手社員
若手社員
新規回ったり電話したりして頑張ります・・・・

 
 
みたいな会話が散見されてました。
 
 
 
 

そそ
そそ
頑張るのは大事なんだけど、いつまでに何をどのように頑張るんだよ・・・・

 
 
と思いつつも、新人やまだ年次の浅い人にそれを求めるのは難しかったりします。
 
結果的に先輩や上司が細かい行動計画を立てたりしなくてはならず、結果的に組織としての生産性が落ちます
 
 
しかし、このヨミ表をベースに会話していくと、期間や目標までの不足額、受注確率などを定量的に捉えることができるので、1人で次のアクションが決められるようになっていきます。
 
 
 
 
若手社員
若手社員
3月までに◯◯百万円足りないので、2月末までの3週間で週◯◯件のアポと提案を行います。
このクライアントは、毎年3月の発注の確率が◯◯で〜〜……….
 
 
 
 
 
 

 
 
新人をマネジメントする先輩・上司が、部下の行動自体の計画ではなく、提案内容などの本質的なアドバイスに避ける時間が多くなります
 
 
 
それがさらに新人の成長を促し、他の企業にはないスピードで若いビジネスマンが成長していく要因だと思います。
 
 
 
 
 

共有と発信の習慣付けのための工夫

 
 
 
 
 
 
 
リクルートの組織文化の代表的な例の1つ。それは「共有と賞賛」という文化。
 
 
 
 

 
この文化を新人にも早く定着させるために、発信のための様々なプラットフォームが用意されています。
 
 
『新人だけのチャット』『近い先輩を含んだグループ』『同じグループのチャット』など、発信の難易度が違うものが用意されています。
 
 
 
新人が、全体に発信するのは勇気がいるからこそ、新人同士で
 
 
 

若手社員
若手社員
俺こんなのやったよ!

 
 
と気軽に全体に共有し、
 
 

同期メンバー
同期メンバー
すごいね、参考にさせてもらうね!

 
 
 
とみんなが反応することで、発信すること自体への自信がついていきます。
 
 
 
新人同士で共有ができるようになると、「今度は先輩がいる場でもしてみよう!」ということになり、どんどんその範囲が拡大し、最終的にはどんな相手にも頻繁に発信・共有できるような習慣がついていきます
 
 
 
このスパイラルが成り立つのも、リクルートが何年も時間をかけて、組織文化を醸成してことによるものだと感じています。
 
 
 
発信を受けた側の先輩たちが、「それいいね!」と反応する文化だからこそ、良いムーブメントが作用するのです。
 
 
 
 
発信することに抵抗がなくなり、むしろ自信になることで、
 

若手社員
若手社員
次はもっと驚かれるような取り組みをしてやろう!

 
 
と、考えるようになり、どんどん前向きに色々な仕事にトライをし、すごいスピードで成長していくのです。
 
 
 

 「育成」に当事者意識を持たせる組織体制

 
 
 
 
 
 
最初に例に出した「ヨミ表」の良いところは、マネジメントする側においても、ある程度の型に当てはめて指導できることです。つまり、マネジメント側も仕組み化されているということです。
 
 
 
他にも、ビジネスマンに求められる能力をリクルートならではの評価体型に落とし込んだ、ロクヨンシートと呼ばれる評価制度があります。
 
 
 
 

 
 
部下や新人を育成するときに、この中のどの項目が足りないか?と考えることで、次なる打ち手が明確になります。
 
 
さらに、同じ課題を持った社員に対するアプローチが社内のアセットとして集積していくことで、メンバー育成という観点においても、組織全体でPDCAを回すことが可能となります。
 
 
そもそもですが、ここまで細かく、そして深く社員の育成について考え、そして実行している組織は少ないでしょう。
 
 
それを象徴するかのように、毎年新人が入ってくるたびに育成PJというチームが発足し、人事でもないのに新人育成のためのプログラムを遂行していきます。
 
 
ぼくもこれにアサインされましたが、多大なる時間と準備が必要でした。改めてリクルートのメンバー育成に対する想いはすごいと思いました。
 
 
 
 
 
 
 

まとめ

 
 
 
中途入社、新卒入社関係なく、新しく入ってくるメンバーに対して寛容的なリクルート毎月、人の入れ替わりが行われるので、気がついたら周りのメンバーはほとんど変わってたりします。
 
 
 
だからこそ、爆発的なスピードで成長が求められ、成長するための仕組みがリクルートには用意されています
 
 
 
 
転職相談でよく聞かれることは、
 
 
 

転職希望者
転職希望者
リクルートって優秀な人が多いので、活躍できる自信がありません

 
 
確かに、もともと優秀な人も多いですが、優秀な人を育てる仕組みがリクルートにはあります。
 

もし、このような悩みでリクルートに入社することを迷ってるのであれば、不要な心配かもしれません。すぐにアクションすることをオススメします。