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元銀行員が考察するリクルートのマネージャーはなぜ市場価値が高いのか?

元銀行員が考察するリクルートのマネージャーはなぜ市場価値が高いのか?

「リクルートのマネージャーはなぜ市場価値が高いのか?」

リクルートでマネジメント職を経験すると、ベンチャーを始め、様々なところからヘッドハンティングの話が来たりします。

ぼくが知っている人だけでも、リクルートからベンチャーの営業責任者的なポジションに年収1,500万以上で転職した人を数人知っています。(決してリクルート内で突出していた訳ではない方々です)

リクルートの「管理職」であることは優秀なメンバーの中で評価され、競争を勝ち抜いてきたことの証明でもありますが、市場価値が高い理由はそれだけでしょうか?

この理由について、リクルートの真逆の文化である銀行から転職してきた自分だからこその考察をしてみたいと思います。

目次

”パワーマネジメント”という簡単な方法が使えない

銀行から転職してきたばかりの時に、とてもびっくりしたことがあります。

先輩社員 先輩社員

これをいつまでにやってくれる?

若手社員 若手社員

あーちょっと予定見てみます

上司からの指示に対して、部下の社員が友達と話すかのように回答していたことです。

これが前職の銀行だったら、

若手社員 若手社員

今日中には必ず終わらせます!

の回答しかありえません。むしろ今日中では遅いと言われる気がしてビクビクしながら返事をする感覚です。

銀行と比べる必要はないですが、リクルートに入社したばかりのときには、上司とメンバーのフラットな関係に驚きました。普段の業務においても、風通しが良く、色々な意見を言える環境だと思います。

リクルートは他企業と比較しても、中々クセのある若手が多いので、彼らをマネジメントするのは用意ではありません

さらに、自身の評価をタテヨコナナメ(上司、同僚、他のグループ)から評価されるので、理不尽なパワーマネジメントをすると、すぐに他のメンバーやマネージャーに知られてしまいます。

役職者という権利を使わずに、いかにクセのあるメンバーをまとめ上げるか?が求められるため、リクルートで組織を率いることは簡単ではありません。

グループ長として戦略を立てる

リクルートでは各営業マンや、グループの目標をノルマとは呼ばずに経営目標と呼びます。

グループという小さい単位や、営業マン個人単位でも「”経営”に対しての目標を持って行動せよ」というリクルートの社風が伺える一面だと思います

そして、各組織長は次の半期もしくは四半期での戦略を立てて発表しなくてはなりません。

各営業マンが自身の行動計画を立てるのと同じように、自身が管轄する組織の数値目標とその道筋を考えるのです。

銀行にいた時は役員の方から

銀行役員 銀行役員

お前らの支店の目標〇〇億円だから絶対いけよ

と、数字だけ下りてきて、それを達成するプロセスは個人のやる気だったり、各自のやり方に任せるといった感じでした。他の企業の営業組織も銀行と大して変わらないと思います。

しかし、リクルートの営業組織の場合、役員や部長でなくとも、1つのグループの長であれば、自分が率いている組織の将来の戦略を立てるのです。

具体的には

  • グループが対峙しているマーケット環境
  • クライアントの業績コンディション
  • 競合サービスの動向や取引状況
  • グループメンバーの成長や人員配置

これらを複合的に考え、短期、中長期での戦略を立てていくことが求められるのです。

メンバーの流動性が高い

リクルート社員の勤続年数が短いことは有名です。自分が働いている環境でもどんどん人が入れ替わっていく印象があります。

 リクルートのマネージャーはこういった社内環境にも適応した組織づくりをしなくてはなりません。

1人のメンバーに頼った営業実績や新たなメンバーがすぐに戦力となれないような組織では結果を残していくことは難しいでしょう。

 これは実際に会社の経営者においても全く同じことが言えます。

1人のスーパー営業マンに依存した売上体質、新卒や中途入社の社員が実績を残すまでに時間がかかるような教育体制では継続した会社経営を行うことはできません。

かといって、誰でも出来るような仕事の進め方をメンバーに課すと、優秀なメンバーであればあるほど退職されてしまう可能性が高まります。リクルートという、退職が珍しくない会社であれば尚更です。

このようにリクルートのマネージャーは、1人1人のメンバーがやりがいを持ちつつも、属人的な組織にしない、という難しいチームマネジメントが求められるのです。

前述の通り、パワーマネジメントが少ない組織なので、マネージャーの立場で、部下に優秀なメンバーがいる際には、非常に高いマネジメントスキルが求められます。

いかに前向きにチームのタスクを行ってもらうか?それを可能にするのは、メンバーへのコミュニケーションや説明能力であり、マネージャー本人の人間力です。

まとめ

ぼく自身、銀行からリクルートに転職をしてみて、管理職の部下に対する対応の違いに大変驚きました。

銀行の管理職は、数字の管理や報告書の多さなどの業務面ではとても大変ですが、メンバーマネジメントという観点ではリクルートと比較すると難易度は高くないと感じました。

リクルートで管理職を経験した人は実に様々な業界に転職していきます。どんな業界にいっても、リクルートの営業職としてマネージャーに抜擢され、メンバーマネジメントした経験は今後のキャリアにおいて有益なものになると思います。

リクルートへの入社動機として

転職希望者 転職希望者

特異な組織でマネジメントを経験したい

という理由で中途入社してくる人も少なくありません。

今後のキャリアとして

  • 会社経営に携わりたい
  • 大きな組織で管理職につきたい
  • 自分で事業を興したい(起業したい)

と考えている人はリクルートのマネージャーを経験してみるのもいいかもしれません。

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